國壽起舞背后:三大市場機制激活基層

  證券時報記者 劉敬元

  中國人壽正在進行的“重振”,新戰略效果如何,至少要三年以后才能見分曉,關鍵看是否能落得下去。

  根據業界經驗,戰略提出第一年大多會大刀闊斧、勢如破竹,到第二年從上到下的傳導推進力度就會弱化打折,到第三年戰略效果如何才見真章。

  因此,如何確保戰略措施從上到下有效傳導,基層是否調動起來了,是一個關鍵點,這關乎生產力能否進一步釋放。中國人壽在全國有2萬多個網點,有10萬員工和200萬人的銷售隊伍,這些資源優勢的潛力巨大。

  也許正因此,中國人壽提出,要“重振國壽精神”,并將其作為五大重振目標之一。中國人壽高管也多次強調,重振國壽必須重振精神。

  中國人壽有關人士稱,國壽的事業走到今天,離不開一代代國壽人的扎實奮斗,公司長期發展積淀了寶貴的精神財富。國壽要再創輝煌,就必須大力弘揚國壽精神,培育奮斗文化、實干文化、創新文化,開展二次創業,匯聚起“團結一致加油干、重振國壽再出發”的磅礴力量,以“一棒接著一棒跑,一任接著一任干”的奮斗者姿態,全面推動公司邁向高質量發展之路。

  其抓手之一是機制。對于公司未來變革發展全面規劃的“鼎新工程”,內涵包括要完善市場化激勵約束和人才發展機制,增強隊伍活力。

  此前,中國人壽提出了“雙心雙聚”,即以客戶為中心、以生產單元為重心,聚焦價值、聚焦大個險。其中,“以生產單元為重心”的本質,就是激活基層。“生產單元”的概念,是首次提出。生產單元,在國壽的系統中,指的是縣支公司和營銷職場,這是最貼近市場的層級。要對這些基層機構,通過機構管理、薪酬、用人的三大市場化機制,來激活。

  據悉,中國人壽一些分支機構,已經在這些措施下取得了對標的提升,為重振的開局良好做了打底。

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